Sofort-Hilfe für die Führungskräfte (coachingbrief zur GFK von Anja Palitza und Olaf Hartke)

Zitat: „Von allen Lebenskompetenzen, die uns zur Verfügung stehen, ist Kommunikation wohl die mächtigste.“ (Bret Morrison)

Beispiel: Ein Teilnehmer im Einführungsseminar Gewaltfreie Kommunikation:

„Ja, das ist ja alles ganz prima. Aber es gibt Situationen in der Firma, da kommen Sie mit Gewaltfreier Kommunikation nicht weit.

Zudem werden wir immer wieder mal gefragt, wo denn die Grenzen der Gewaltfreien Kommunikation gerade im Hinblick auf den beruflichen Einsatz in Führungssituationen liegen. Information: Anja und ich teilen die Überzeugung, dass wir dort keine Grenzen sehen. Ich persönlich kann mich an keine Führungssituation aus meinen etwa 20 Unternehmerjahren mit Personalführung erinnern, in denen die Haltung der Gewaltfreien Kommunikation hinderlich gewesen wäre. Sie ist natürlich auch kein Garant für sofortige und auch noch nachhaltige Lösungen in jeder Situation, doch nach unserer Überzeugung sind sowohl die „GFK-Haltung“ als auch eine Kommunikation innerhalb der vier Aspekte des Modells (Beobachtungen, Gefühle, Bedürfnisse, Bitten) förderlich für die Qualität der Kooperation zwischen Menschen.

Die „Sieben Tipps zur Förderung der Team-Performance“ der Zeitschrift „ManagerSeminare“ sagen stark zusammengefasst folgendes aus:

Teamleistung neu definieren

Das Ergebnis des Teams steht nicht im Mittelpunkt der Zielfokussierung der Führungskraft, sondern mehr die Art der Zusammenarbeit innerhalb des Teams. Gemäß der Überzeugung das „Psychological Safety“ (psychologische Sicherheit) im Team deutlich mehr Einfluss auf das Team-Ergebnis hat, als andere Faktoren.

Pseudo-Effizienz vermeiden

Es geht gerade zu Beginn eines Projektes nicht um Effizienz in Form von schnellen Anfangsergebnissen, sondern es sollte zu Beginn ein „sich gegenseitig Kennenlernen, ein Verstehen wie andere ticken,“ in den Vordergrund gestellt werden. Das bedarf Zeit, geschützte Räume und eine inkludierende, moderierende Führung.

Gemeinsamkeiten entwickeln

Die Entwicklung eines gemeinsamen Ziels und einer gemeinsamen Vorstellung, was Erfolg bedeutet, sind wichtig. Als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren wird ein Klima des gegenseitigen Vertrauens gesehen, in dem jedes Mitglied sagen kann, was es denkt und Ideen und Kritik nicht zurückzuhalten braucht.

Strukturen des Austauschs schaffen

In flachen Hierarchien Bedingungen schaffen, die sich positiv auf die psychologische Sicherheit auswirken und damit die Team-Intelligenz fördern. Wichtig ist, dass die Ideen und Gedanken aller Teammitglieder zusammenkommen und nicht Einzelne die Gruppe dominieren. Erst dann entsteht in der Teamarbeit ein Mehrwert.

Führungsrolle neu definieren

Teams finden nicht von allein ihren optimalen Arbeitsmodus. Eine wertschätzende und moderierende Führung ist wichtig, die in der Lage ist, Mitarbeiter zu aktivieren und einzubeziehen, an Entscheidungen zu beteiligen und sie transparent zu machen, unklare Dinge nachzufragen, für Beiträge zu danken und auch eigene Unsicherheit einzugestehen. Das oberste Ziel ist es, die Hürden für eigene Beteiligung so tief wie möglich zu senken.

Subgruppen zusammenhalten

Größere Teams zerfallen durch verschiedene Altersstufen der Mitglieder, durch Geschlecht, Bildungshintergrund und persönlicher Einstellung unweigerlich in Subgruppen. Die Identifikation innerhalb der Subgruppe ist groß, die Interaktion zwischen den Subgruppen unter Umständen nicht förderlich für die gefühlte Sicherheit und die Teamintelligenz. Eine wichtige Führungsaufgabe ist hier, das Miteinander und die Gemeinschaft zu stärken, damit Diversität kein Nachteil für die Gruppe bleibt, sondern zum Vorteil wird.

Dominanz unterbinden

Dominantes oder geringschätziges Verhalten einzelner Mitglieder zu unterbinden oder diese notfalls aus dem Team zu entfernen ist ebenfalls eine wichtige Führungsaufgabe zur Wahrung der „Psychological Safety“. Das Vermeiden von Dominanz gilt auch und insbesondere für das Verhalten der Führungskraft selbst, weil es besonderen Einfluss auf das Sicherheitsgefühl der Mitarbeiter hat. Soweit in kurzer Übersicht die zentralen Thesen des Leitartikels.

In jedem der sieben Tipps sehe ich Führungskräfte mit Kenntnissen in Gewaltfreier Kommunikation stark im (Führungs-)Vorteil gegenüber Kollegen, die mit herkömmlichen Führungsmethoden oder gar ganz ohne Ausbildung in Mitarbeiterführung Teams, Abteilungen oder ganze Unternehmen leiten.

Wochenaufgabe: Heute zwei verschiedene:

Als Führungskraft - holen Sie sich gezielt von Ihren Mitarbeitern Rückmeldungen zu Ihrem Führungsstil. Fragen Sie nach konkreten Beobachtungen und den Auswirkungen auf die vom Mitarbeiter wahrgenommene Sicherheit im Team und deren Einfluss auf das Engagement.

Und als Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung: – achten Sie doch einmal darauf, wann Ihr Vorgesetzter einen oder mehrere der obigen Punkte erfüllt und damit das Team fördert. Geben Sie ihm zu der jeweiligen Situation die Rückmeldung, was Sie an seinem Verhalten beobachtet haben und welche Auswirkungen das auf Ihr Engagement im Team hat.

Aktuelles: Wenn Sie ebenfalls neue Ansätze in der Führung suchen, ist ein Einführungsseminar in Gewaltfreier Kommunikation ein möglicher erster Schritt.